Credit Suisse hat ein paar Probleme. Im Milliardenbereich. Na und, sagen die CH-Medien.

Die Credit Suisse hat nur noch Swissness im Namen. Ihre grössten Aktionäre sind Ölscheichs und US-Hedgefonds. Ihr Business ist weltweit, von Asien bis USA. Der einzige sichere Gewinnbringer ist die Schweizer Einheit. Alles andere …

Mit einem Doppelschlag, vielleicht folgen noch weitere, zeigte die CS, dass sie den heutzutage wichtigsten Kontrollposten nicht im Griff hat: das Risk Management. Also die Abteilung, die bestimmen sollte, welche Risiken für die Bank akzeptabel sind – und welche nicht. Natürlich gibt es dabei immer Auseinandersetzungen mit bonushungrigen Bankern, für die das Risk Management einfach nur ein Spielverderber ist.

Bis hierher sind die Schweizer Medien vorgedrungen, das war’s dann aber auch. Keine abgemagerte Wirtschaftsredaktion der sogenannten Qualitätsmedien war in der Lage, den Ursachen für dieses Disaster weiter auf den Grund zu gehen. Auch keine Wirtschaftsfachzeitschrift. Wie beim Wirecard-Skandal in Deutschland gibt es auch hier eine Zeitung, die schmerzlich den Niveauunterschied deutlich macht.

Auch damals schon: Nur die FT recherchierte weiter.

Richtig, natürlich die «Financial Times» (FT). Vier Journalisten rollen auf, wie die CS «beim Risikomanagement gewürfelt – und verloren hat». Ausser «Inside Paradeplatz» hält es – nebenbei – kein anderes Schweizer Medium für nötig, wenigstens auf den Inhalt des Artikels einzugehen.

Denn er belegt, dass alles noch viel schlimmer war und ist, als man bei zwei Multimilliardenschäden annehmen muss. Denn es war offensichtlich nicht einfach Versagen durch Fehleinschätzung – es war absehbar und fahrlässig.

Nur fünf Monate vor dem Zusammenbruch von Greensill Capital präsentierte die CS ihren Topleuten in Asien einen mutigen Unternehmer, ein gefeiertes Beispiel dafür, mit wem man Geschäfte machen will: Lex Greensill.  Helman Sitohang, Asien-Chef der CS, hatte ihn eingeladen, um seinen Managing Directors zu zeigen: solche Partner brauchen wir, holt mehr davon.

Auf Watchlist, aber was soll’s

Nur zwei Monate vorher war Greensill auf eine Beobachtungsliste der CS-Risikomanager in Asien geraten, schreibt FT.

«Die Greensill-Explosion ist nur ein Glied in einer langen Kette von Risikomanagementfehlern bei der Credit Suisse.»

Abgewatscht mit immer neuen Bussen, versuchte die CS eine Kehrtwende mit dem Fischen in gefährlichen Gewässern, oder wie das ein Manager ausdrückt: «Die Credit Suisse schwamm am tiefen Ende des Teichs mit den Haien, tat dies jedoch mit einer Private-Banking-Denkweise. Deshalb würde sie immer gefressen werden.»

Das Problem personifizierte die Risk- und dann auch noch Compliance-Chefin Lara Warner. Die zweite Funktion war ihr von Thomas Gottstein übertragen worden, der damit durch das Ausmerzen von Doppelspurigkeiten 500 Millionen einsparen wollte. Damit hatte eine Person diese beiden Schalthebel in der Hand ­ – die über keine adäquate Ausbildung in diesen Bereichen verfügte. Sondern die Devise umsetzte, dass man mehr Gas geben soll, «kommerzieller» denken, nicht immer die Risiken in den Vordergrund schieben. Das führte dann unter anderem dazu, dass Warner ihre Risikomanager überstimmte, als die vor dem Gewähren eines weiteren Kredits in der Höhe von 160 Millionen Dollar an Greensill warnten.

Asien entwickelte sogar ein eigenes Risiko-Tool

Es wird noch aberwitziger: «Im Jahr 2016 begann das Asiengeschäft mit der Entwicklung eines Tools zur Abbildung der Risiken eines Kunden bei der Suche nach Problemen zweiter Ordnung, die sich auf die Bank auswirken könnten.» Wäre das nicht irgendwo im Gestrüpp der Bürokratie verschwunden, hätte die CS dieses Disaster vermeiden können.

Und auch das in den USA: «Es gab systematische Unempfindlichkeit auf allen Ebenen», zitiert die FT,  «wenn Sie der Risikoleiter sind und einen Verlust von 60 Mio. USD vorbeigehen lassen, dann einen Verlust von 200 Mio. USD, und Sie fragen nicht, was zum Teufel hier passiert, was machen Sie dann eigentlich?»

Vermächtnis des scheidenden VR-Präsidenten Urs Rohner

Was die FT hier glasklar aufzeigt: es ist nicht das übliche «shit happens» im Bankgeschäft. Es ist auch nicht das übliche «untere Chargen übertraten interne Vorschriften und bewirkten damit». Nein, diese Risikokultur, diese Fahrlässigkeit beginnt ganz oben in der CS. Sie ist das schlimmste Vermächtnis des scheidenden VR-Präsidenten Urs Rohner. Nicht nur die CS-Aktionäre mussten seit seinem Amtsantritt einen Verlust von 70 Prozent hinnehmen.

2,6 Milliarden für Beihilfe zur Steuerhinterziehung. 154 Millionen, um die Untersuchung von Manipulationen in einem Dark Pool beizulegen. Milliarden-Kredit an Mosambik, der zum Staatsbankrott führte und bis heute untersucht wird. Zahlung von 5,28 Milliarden, um einer Untersuchung wegen Fehlverkäufen von Hypopapieren vor der Finanzkrise eins zu entkommen. Verkauft für 900 Millionen Dollar Wandelanleihen von Wirecard. Kündigt an, dass es bis zu 680 Millionen Verluste geben könnte, durch einen US-Gerichtsfall wegen RMBS-Verkäufen 2007. Plus wohl 3 Milliarden durch Greensill, plus 4,7 Milliarden bei Archegos Capital. Die Liste ist nicht vollständig.

Will da noch jemand behaupten, dass diese Bank nicht systemisch krank ist? Dass das Feuern von ein paar Managern ausreicht? Solange die Schweizer Medien Gewehr bei Fuss stehen, könnte sich die CS-Führung in dieser Illusion wiegen. Wie auch Wirecard dachte, Reportagen von FT einfach aussitzen zu können.